Minggu, 11 Januari 2009

Pelatihan

KONTRIBUSI STRATEJIK MSDM BAGI KEBERHASILAN ORGANISASI

Oleh: Naroh
Praktik MSDM dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Khususnya dengan cara dimana kontribusi dilakukan, termasuk:
Mengembangkan kontrak psikologis yang positif
Meningkatkan kontribusi dan komitmen.
Meningkatkan keterampilan karyawan dan memperluas dasar keterampilan.
Memberikan karyawan tanggung jawab yang diperluas sehingga dapat memanfaatkan kemempuan dan keterampilan mereka secara penuh.
Mengemukakan peluang karier serta menetapkan permintaan akan kompetisi.
Melembagakan proses manajemen kiinerja dan pengembangan yang berkelanjutan.
Menggunakan manajemen imbalan untuk menyampaikan pesan mengenai apa yang dipercaya organiasasi sebagai hal yang peting
Mengembangkan strategi hubungan karyawan yang memberikan preferensi kepada karyawan.

KONTRIBUSI UNTUK NILAI TAMBAH
Fungsi MSDM memberikan kontribusi untuk menciptakan nilai tambah dengan memastikan bahwa tersedia karyawan dengan kompetensi dan dan tingkat motivasi yang diperlukan dan dengan membantu menciptakan suatu budaya dan linkungan yang merangsan kinerja yang berkualitas. Suatu pendekatan nilai tambah untuk SDM akan diarahkan secara pasti guna memperbaiki motivasi, komitmen, keterampilan, kinerja dan kontribusi karyawan.

Mendapatkan Nilai Tambah 
Terdapat empat fungsi SDM yang dapat menambah nilai.
1.Memfasilitasi perubahan dan dengan mengusulkan strategi serta program untuk mngembangkan suatu kualitas yang lebih pasti.
2.Membuat suatu kontribusi yang spesifik dalam bidang perencanaan sumberdaya manusia, penyumberdayaan, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, imbalan dan hubungan karyawan.
3.Memastikan bahwa inisiatif SDM apapun dalam bidang pelatihan dan pengembangan yang diperlakukan seperti investasi yang akan memberikan nilai atas uang.
4.Menyampaikan pelayanan SDM yang efektif biaya, yaitu memberikan nilai atas uang.


KONTRIBUSI UNTUK KEUNGGULAN KOMPETITIF
Menurut Porter tiga dari factor yang terpenting adalah inovasi, kualitas dan kepemimpinan biaya. Salah satu kunci untuk keunggulan kompetitif adalah kemampua untuk membedakan apa yang dipasok oleh bisnis kepada pelanggannya dari yang dipasok oleh pesaing.
Keunggulan kompetitif diperoleh dengan mengembangkan kompetensi dasar dalam tenaga kerja melalui pelayanan tradisional dan mengatasi secara efektif masalah makro seperti budaya korporasi, pengembangan manajemen dan organaisasi.

DAMPAK MSDM PADA KINERJA BISNIS
Hasil proyek penelitian utama mengenai MSDM dan kinerja organiasi disimpulkan dibawah ini:
Menurut Arthur (1990, 1992, 1994) 
strategi kotrol mendorong kesepakatan karyawan, melalui peraturan dan prosedur, sedikit partspasi karyawan, sedikit pelaihan umum, upaya yang rendah dan suatu bagian yang besar bagi karyawan pada skema bonus. Dalam strategi komitmen, fokusnya adalah: pada pembentukan perilaku karyawan dengan menciptakan hubungan psikologis antara sasaran organiasasi dan karyawan, partisipasi karyawan dalam jumlah sedang, pelatihan umum dalam jumlah sedang, upah yang tinggi, dan lebih sedikit karyawan dari pada skema bonus atau insentif.
Huselid (1995)
Secara umum dia menemukan bahwa parusahaan ditingkat praktik kerja kinerja tingginya, hasilnya adalah pengurangan pergantian karyawan secara signifikan dan peningkatan dalam produktifitas dan hasil secara signifikan. Tiga hipotesa yang dia uji adalah hilangnya pergantian karyawan, produktivitas yang meningkat dan kinerja yang finansial korporasi.
Variable dependennya adalah nilai tahunan rata-rata dari pergantian tenaga kerja; penjualan per-karyawan, dan kinerja keuangan korporasi seperti diukur oleh keuntungan ekonomis. 
Backer, Huselid, Pickus dan Spartt (1997)
Para penulis ini menyimpulkan dari sejumlah proyek penelitian megenai hubungan antara SDM dan kinerja perusahaan yang dilaksanakan atau terkait dengan SDM. Fokusnya adalah dampak stratejikterhadap nilai pemegang saham dari high-performance work system (HPWS) (system kerja kinerja tinggi).
Patterson, West, Lawthom dan Nikel (1997)

Hasil telah diekspresikan dalam pengertian variasi persentase dalam kinerja yang diakibatkan oleh suatu factor tertentu, yaitu:
Kepuasan jabatan dijelaskan oleh 5 % dari variaasi antara perusahaan dalam perubahan profitabilitas dan 16 % dari variasi dalam produktifitas.
Budaya organisasi dijelaskan oleh 10 % dari variasi dalam profitabilitas dan 29 % dari variasi dalam produktifitas.
Praktik manajemen sumber daya manusia dijelaskan oleh 19 % dari variasi dalam profitabilitas dan 18 % dari variasi dalam produksi.

PERAN STRATEJIK DARI FUNGSI SDM
FILOSOFI
Filosofi dari CIBA seperti yang didiskripsikan oleh Morton (1999) adalah:
Perbaikan kwalitas yang tergantung pada karyawan berkwalitas tinggi.
Retensi staf adalah penting untuk mendukung pertumbuhan.
Keseimbangan motivasi dan pengurangan biaya memerlukan pertimbangan yang jelas mengenai strategi imbalan yang memiliki dampak maksimal.
Teknologi SDM baru dapat digunakan untuk menghasilkan efisiensi proses dan biaya control.
Spesialis SDM akan menjadi orang yang ahli dalam suatu tim konsultan internal dari pada anggota hierarki gaya lama.

SPESIALIS SDM SEBAGAI REKANAN STRATEJIK
Urich (1998) mengemukakan bahwa pandangan ekskutif SDM harus: mendorong dan memandu diskusi yang serius mengenai bagaimana perusahaan seharusnya harus diorganisasikan untuk melaksanakan stratejik.
Jawaban yang harus didapat untuk enam pertanyaan yaitu:
1.Pola piker bersama 
2.Kompetensi 
3.Konsekuensi
4.Pengaturan 
5.Kapasitas
6.Kepemimpinan

SDM SEBAGAI SEORANG REKANAN BISNIS
Empat peran SDM sebagai rekan bisnis seperti telah didefinisikan oleh morton (1999) yaitu:
1.Rekan stratejik ----mengelola sumberdaya manusia stratejik.
2.Agen perubahan --- mengelola transformasi dan perubahan.
3.Ahli administrator ---- mengelola infrastruktur perusahaan.
4.pejuang karyawan --- mengelola kon tribusi karyawan.

PERAN – PERAN UTAMA
1.Peran ahli strategi
Ahli strategi SDM bertujuan untuk mencapai integrasi dan kesesuaian stratejik.
2.Peran rekan bisnis
Praktisi SDM dalam peran mereka sebagai rekanan bisnis tahu akan strategi bisnis dan peluang serta ancaman yang dihadapi organisasi.
3.Peran inovator
Pendekatan stratejik untuk MSDM berarti spesialis SDM akan ingin melakukan inovasi untuk memperkenalkan proses baru dan prosedur yang mereka percaya akan meningkatkan keefektifan organisasi. 
4.Peran menejer perusahaan
Organisasi secara berhasil mengelola perubahan adalah organisasi yang telah mengintegrasikan kebijakan manajemen sumberdaya dengan strategi dan proses perubahan stratejik. 

KECAKAPAN SDM
Tiga kompetensi staf SDM yang harus dimiliki jika mereka ingin untuk berfungsi sebagai rekan bisnis stratejik adalah:
1.Paengetahuan mengenai bisnis
Kapabilitas stratejik
Kapabilitas financial
Kapabilitas teknologi
2.Pengetahuan mengenai praktik SDM 
Penyusunan staf
Pengembangan
Penilaian
Imbalan
Desain organisasi
Komunikasi
3.Manajemen perubahan.
Pengetahuan akan proses perubahan
Keterampialan sebagai agen perubahan
Kemampuanuntuk menghasilkan perubahan

PERAN STRATEJIK DIREKTUR SDM
Direktur SDM memiliki peran utama dalam MSDM stratejik, terutama mereka seperti yang seharusnya berada pada dewan direksi. Direktur sdm yang kemungkinan besar akan memainkan peran stratejik secara penuh sebagai rekan bisnis, yang kemungkinan akan:
Merupakan bagian sangat besar dari tim manajemen puncak
Dilibatkan dalam perencanaan bisnis dan integrasi rencana sumberdaya manusia dengan rencana bisnis.
Ditempatkan dengan baik untuk memberikan pengaruh dalam pengoraganisasian.
Cakapan secara professional dalam teknik SDM.
Dimasukan dalam penyumberdayaan pada tingkat puncak dan senior sehingga berada dalam posisi yang kuat untuk memperbaiki keefektifan organisasi.
Mengetahui kebutuhan untuk mengembangkan visi mengenai apa yang harus dilakukan oleh funsi SDM.
Sebagai orang yang memberi izin dan fasilitator.
Pada dasarnya merupakan ahli pragmatis yang tahu mengenai teori MSDM.
Hebat pada penetapan dan pencapaian hal yang dapat didistribusikan.


Tidak ada komentar:

Posting Komentar